CONSEILS SI VOUS ETES EMPLOYEURS

Comment faire face aux difficultés de recrutement ?

Plusieurs solutions. D’abord, se débrouiller soi-même. Ensuite faire appel à un intermédiaire non spécialisé dans votre secteur. Enfin, faire appel à INTUITU PERSONÆ. Nous ne développerons pas cette troisième solution même si nous en mourrons d’envie car nous ne sommes pas là pour ça. Nous allons plutôt parler des cabinets de recrutement en général et des raisons qui poussent les employeurs et les candidats à faire ou à ne pas faire confiance aux cabinets. Pourquoi diable 50 % des entreprises en France et quasiment 100 % dans les pays anglo-saxons font-ils appel à un cabinet de recrutement? Les chefs d’entreprise ne sont pas masochistes, pour la plupart du moins et s’ils le font, c’est qu’il y a une raison.

En fait, il y en a plusieurs. Un cabinet, c’est un instrument extraordinaire pour réussir votre recrutement sur la durée :

• cela vous revient moins cher qu’un recrutement en direct et cela vous permet de bien isoler le coût qu’il représente;

• cela vous permet de définir le profil du candidat de façon plus objective et de présenter votre entreprise de façon plus crédible;

• c’est une aide précieuse pour vos services de recrutement internes dans le cas où le poste à pourvoir n’est pas fréquemment recherché ou s’il pose des problèmes techniques ou encore dans le cas où vos services internes sont submergés;

• cela vous permet d’aborder des candidats qui ne sont pas sur le marché du travail ou qui ne connaissent pas votre entreprise ou même qui en ont une image neutre, voire négative…

Pourtant la relation employeur/cabinet n’est pas toujours aussi sereine. Examinons ensemble, successivement, les principales raisons qui pourraient troubler cette sérénité et donc contrarier l’aboutissement d’une mission de recherche et de sélection de candidats. Connaître ces raisons, c’est mettre encore plus d’atouts de son côté pour réussir ses recrutements.

1. le recrutement est une chose fondamentale, sensible et délicate car il touche directement ou indirectement, à des choses essentielles de la vie ou de la représentation que la société s’en fait :

   – l’argent (le salaire),

   – le rôle social (le travail, le statut),

   – l’intelligence (une forme de celle-ci mesurée par les tests de logique),

   – le moi intime (les éléments de la personnalité qui sont scrutés par les tests d’aptitude psychologiques),

   – les principes de vie (les opinions de chacun sur le rôle de l’entreprise avec leurs inévitables débouchés politiques),

   – la remise en cause des compétences professionnelles (et donc des moyens que chacun a pour répondre aux premiers thèmes évoqués).

   Contrairement à ce qu’on entend parfois dire, un intermédiaire n’est pas, pour le candidat, un obstacle qui l’empêcherait d’être mis en relation tout de suite avec l’entreprise qui recrute mais bien plutôt un moyen pour lui, grâce au consultant, de se faire valoir, de mettre en avant les éléments qui pourraient constituer des facteurs d’intégration et d’épanouissement dans une nouvelle entreprise. De même, pour l’entreprise, le consultant servira de faire-valoir, d’ambassadeur. Il fera connaître au candidat une entreprise dont il n’avait jamais entendu parler ou même dont il avait entendu dire des choses peu sympathiques. Et pourquoi le candidat croirait-il plus le consultant que le représentant de l’entreprise ? Pour deux raisons essentiellement. D’abord le consultant n’est pas plongé dans le quotidien de l’entreprise, il a nécessairement plus de recul et ne craint pas, en toute objectivité, de soupeser les atouts et les handicaps de l’entreprise pour le candidat approché, il n’est pas influencé par tel ou tel rapport de force interne, par les sollicitations des uns ou des autres, clients, personnel, fournisseurs, etc. A cet égard, par exemple, le parrainage par les salariés de candidats, pratiqué par certaines entreprises, se révèle souvent lourd à gérer en terme de conflits et de ressentiments. Ensuite, le candidat est informé, du moins ça se passe comme ça à INTUITU PERSONÆ, que le consultant s’est engagé à recommencer gratuitement la mission de recherche et de sélection qui lui a été confiée si le candidat ne reste pas en poste. Cette garantie plus ou moins étendue, selon les cabinets, est donc aussi une garantie pour les candidats. C’est en effet, pour eux, la certitude que le poste dont on leur parle ne présente pas d’inconvénients autres que ceux dont ils ont pu librement débattre avec le consultant et que l’entreprise ne cache pas de cadavres dans ses placards, du moins pas de cadavres dont ils n’auraient pas eu connaissance avant de signer leur contrat de travail. Je peux dire, non sans fierté, que, sans notre intermédiation, certains candidats n’auraient pas été embauchés car ils étaient trop différents du profil classique et beaucoup d’entreprises seraient passées à côte d’éléments de valeur et beaucoup de candidats seraient passés à côte d’entreprises intéressantes pour le bon déroulement de leur carrière.

2. La représentation que les gens se font des prestataires de service, d’une manière générale et en France particulièrement. En effet, les cabinets de conseil ou d’intermédiation et, plus globalement, les prestataires de service suscitent la méfiance ( » les conseilleurs ne sont pas les payeurs « ). INTUITU PERSONÆ propose à certains candidats de résoudre un litige en mettant en cause la responsabilité soit d’un cabinet d’audit et de conseil, soit d’une entreprise industrielle. Ce test aboutit, dans 90 % des cas, à la mise en cause de la responsabilité du cabinet en France et en Allemagne. Au Royaume-uni et en Scandinavie, dans 50 % des cas seulement… Notre civilisation a foi dans les choses tangibles, corporelles, matérielles, dans les réalisations lourdes et visibles : une salle des fêtes ou une maison de la culture sera toujours préférée, en valeur, par une municipalité à la mise en place d’un service d’aide à domicile aux personnes âgées ou d’une équipe d’assistants sociaux.
3. Le fait que la profession évolue encore dans un certain espace de liberté : il n’est pas exigé d’habilitation sclérosante, d’agrément ou d’autorisation administrative asséchante pour ouvrir un cabinet de recrutement. Il n’existe pas d’ordre professionnel pour cette activité. Tout au plus des syndicats professionnels qui ne regroupent d’ailleurs pas toute la profession, loin s’en faut. C’est la loi du marché qui permet de distinguer les bons cabinets des mauvais. Ce n’est pas plus mal, mais ça inquiète, comme toute liberté. Il y a bien eu quelques tentatives pour suggérer que l’attribution d’une certification ISO 9000 offrirait une garantie. Celles-ci n’ont pas rencontré un grand succès. On ne voit d’ailleurs pas comment il pourrait en être autrement, tant il est vrai qu’en la matière, c’est vraiment la qualité de la relation  » intuitu personae  » entre l’entreprise et le consultant qui fait la différence avant même parfois la notoriété ou la renommée de tel ou tel cabinet. Y a t’il d’ailleurs objectivement lieu de se poser la question ?
4. Les demandes qui sont faites aux consultants sont parfois contradictoires. Ceux-ci doivent savoir dire non. La fermeté, c’est-à-dire la capacité de dire  » non  » est, par exemple, un élément fondamental de la personnalité du consultant. Non à une entreprise qui définit un profil impossible parce que trop en décalage avec les possibilités réelles du marché. Non à un candidat qui pourrait se fourvoyer dans une voie qui ne serait pas la sienne ou dont le tempérament ne pourrait pas s’accorder avec celui de son futur supérieur hiérarchique. Non à sa propre subjectivité. Non à bien d’autres choses encore.

   Examinons rapidement ces divers points.

   Le profil impossible est une hantise du consultant. En vérité, presque rien n’est impossible. Tout dépend des moyens que l’entreprise est prête à mettre pour arriver à ses fins.
   Un délai très bref suppose que le cabinet confie la recherche et la sélection à plusieurs consultants simultanément; c’est forcément un investissement supplémentaire qui se répercute sur le coût de la mission.
   Un profil très pointu suppose que l’entreprise sera suffisamment attirante (pérennité, rémunération, marché, etc.).
   Le profil impossible résulte souvent de la tentative de réalisation d’un fantasme classique qui apparaît quand l’entreprise décide de recruter. La tentation est alors toujours très forte de rechercher à l’extérieur de l’entreprise une personne qui, en quelque sorte, l’aidera à résoudre tous les problèmes auxquels elle a été confrontée au cours des dernières années. Cela aboutit très souvent à définir un ensemble d’exigences dont l’accumulation est déraisonnable.
   Il est de la responsabilité du consultant de dire cette impossibilité ou du moins de mesurer le degré statistique de probabilité de l’existence d’un tel profit sur le marché du travail et d’en tirer les conséquences sur l’acceptation ou non de la mission. Par exemple, il faut être conscient du fait que 87 % des annonces exigent que le candidat ait entre 30 et 35 ans. Statistiquement, il est bien évident que cette tranche d’âge est minoritaire dans la population active, alors il faut bien reconsidérer la chose…

   L’intérêt du cabinet est aussi parfois de dire non à un candidat qui est pourtant très intéressé par le poste proposé et qui présente d’incontestables atouts pour assumer le poste. Car ce serait rendre un mauvais service au candidat à terme, soit parce que l’évolution prévue de l’entreprise ne sera pas favorable à ce type de candidat, soit parce que la connaissance que nous avons du secteur du meuble ou bien de l’ambiance qui règne au sein de l’entreprise ou du caractère de tel ou tel dirigeant ne conviendra pas au candidat.
   Or l’intérêt du cabinet rejoint toujours celui de ses candidats comme celui de ses clients.
   Il rejoint en effet les intérêts des candidats car ceux-ci sont porteurs de l’image de la notoriété du cabinet et il importe bien entendu qu’ils ne conçoivent pas d’hostilité à son égard. Ils peuvent en outre devenir eux-mêmes clients…
   Il rejoint également les intérêts du client car celui-ci n’a que faire de candidats désabusés et déçus qui ne donneront pas toute leur énergie à l’entreprise et la quitteront à la première occasion.

5. Toute décision de recrutement est une remise en cause de l’organisation de l’entreprise. Partant de ce constat, le conservatisme naturel et souvent salutaire de chacun d’entre nous intervient et conduit à rechercher une personnalité identique à celle de la personne qu’on cherche à remplacer, même si ce profil et cette personnalité sont le fruit de l’histoire et du hasard et ne correspondent plus aux possibilités du marché du travail actuel ou aux évolutions de l’entreprise. Il y a encore un risque d’aboutir à la définition d’une mission impossible…
6. La crainte de la diffusion d’informations confidentielles sur l’entreprise aboutit souvent à cacher au consultant un certain nombre d’informations qu’il serait pourtant bien utile qu’il connaisse pour orienter ses recherches et pour éviter d’entraîner un candidat sur une voie qui ne lui conviendrait pas. Sont concernées : les informations relatives aux types de clientèles, aux produits, à l’organisation de l’entreprise, aux habitudes et pesanteurs de celle-ci et encore aux liens qui peuvent exister entre les uns ou les autres.
7. Le « désir de vengeance » n’est jamais cité par les intéressés. Pourtant il existe de façon sous-jacente, parfois. C’est la revanche de l’ancien candidat parvenu à un poste de responsabilité et qui a mal vécu ses contacts et ses entretiens avec certains consultants en recrutement ou certains chargés de recrutement en entreprise.
8. Certains sentiments positifs peuvent être encore plus dangereux pour le cabinet de recrutement. Il peut arriver que l’attente soit tellement forte que le consultant chargé de la recherche et de la sélection des candidats ne puisse que décevoir tant il est vrai qu’un consultant reste un homme ou une femme…

En fait, le plus souvent, le cabinet inspire ces deux sentiments à la fois: attirance et répulsion.
Et pourtant les entreprises font appel aux cabinets…

Les raisons qui poussent une entreprise à faire appel à un cabinet sont de deux ordres à notre avis : les raisons avouées et les raisons inavouées…

Les raisons avouées peuvent être :

• je n’ai pas le temps de m’en occuper moi-même,

• je ne peux pas chasser chez un concurrent,

• je préfère avoir l’avis de quelqu’un qui sait faire (parce qu’il a déjà eu des recherches similaires, parce qu’il connait en permanence l’état du marché du travail, parce qu’il est forcément plus objectif que moi car je n’ai pas de recul par rapport à mon entreprise, etc.),

• je préfère faire appel à quelqu’un qui est intéressé financièrement et directement à la réussite du recrutement.

• je préfère bien isoler le coût d’un recrutement, etc.

Il y a encore, bien sûr, beaucoup d’autres raisons avouées.

Les raisons inavouées sont aussi très diverses et justifient un développement spécifique :

• Si le cabinet est spécialisé dans une fonction déterminée, par exemple la fonction comptable, recourir à ses services permettra de bénéficier d’une technicité que, peut-être, l’entreprise ne possède pas chez elle, soit parce que le responsable interne du recrutement ne connaît pas la comptabilité, et il n’y a aucune honte à ça, soit parce qu’il ignore l’état du marché actuel de l’emploi de cette fonction car il n’a pas l’occasion de recruter fréquemment des comptables.

• Le recours à un cabinet permet aussi d’éviter les « interventions » et autres « recommandations » (le cabinet INTUITU PERSONÆ en tient compte et a même une codification spéciale pour elles) de membres du personnel, de clients, de fournisseurs, d’actionnaires qui ont eu vent de la décision de recrutement. Il est en effet plus facile de répondre : « désolé, j’ai confié en exclusivité la recherche et la sélection des candidats à un cabinet indépendant ».

• Si le recrutement s’avère un échec, même si cet échec n’est pas dû au cabinet (profil idéalisé mais ne correspondant pas aux réalités de l’entreprise, contexte hiérarchique défavorable, insertion et accueil mal organisés, tâches insuffisamment définies, situations de conflit internes, etc.), il sera toujours possible non seulement de « faire porter le chapeau » au cabinet mais aussi de lui demander la mise en œuvre de la garantie prévue généralement au contrat.

• Faire appel à un cabinet permet aussi de recruter en toute confidentialité, en évitant de passer une annonce ou en rendant celle-ci le plus anonyme possible alors que par ailleurs l’entreprise est en situation de conflit social.

Il y a encore bien entendu toutes sortes d’autres raisons inavouées dont certaines sont carrément immorales et d’ailleurs punies par la loi : par exemple faire chasser par un cabinet quelques éléments sélectionnés chez un concurrent dans le seul but d’affaiblir celui-ci et sans qu’il existe un véritable désir de recruter ceux-ci. Bien sûr, notre cabinet refuse ce genre de mission.

La diversité de ces raisons explique qu’il est parfois difficile de travailler avec un cabinet tant les attentes des uns et des autres peuvent être mal perçues, voire contradictoires.

Les entreprises commettent à cet égard parfois ce que nous osons appeler des erreurs. Nous allons rapidement décrire les plus fréquentes d’entre-elles :

• L’entreprise peut ne pas vouloir confier l’exclusivité de la recherche et de la sélection des candidats à un seul cabinet.

  Elle peut mettre plusieurs cabinets en concurrence. Elle peut se réserver la possibilité de continuer ses recherches par elle-même. Elle peut encore dissocier la recherche, qu’elle confie à un chasseur de tête et la sélection qu’elle confie à un psychologue ou à un graphologue ou à un autre cabinet avec lequel elle a ses habitudes.
  Les raisons qui poussent une entreprise à agir sont nombreuses.
  L’entreprise peut penser ainsi accroître ses chances de trouver la perle rare ou bien elle n’a pas entièrement confiance dans les capacités du cabinet ou bien elle pense pouvoir faire des économies ou continuer à préserver son indépendance ou encore elle ne s’est pas vraiment décidée sur un profil et elle se réserve le droit d’en changer sans perdre la face ou même elle attend qu’une éventuelle candidature interne ou recommandée par un tiers auquel l’entreprise est redevable se manifeste.
  Les conséquences de cette non-exclusivité, si elle est acceptée par le cabinet sont désastreuses pour les trois parties au recrutement : le candidat, l’entreprise et le cabinet.
  L’entreprise voit son image se dégrader auprès des candidats qui auront été approchés par plusieurs voies différentes pour un même poste et qui douteront du sérieux de cette entreprise qui leur fait perdre du temps, qui semble si peu efficace et qui n’a pas confiance dans ses prestataires extérieurs.
  Le cabinet y perdra aussi en crédit auprès des candidats qui pourront même être amenés à douter qu’une mission ait bien été confiée au consultant qu’il rencontre.
  L’entreprise devra au surplus gérer les inévitables conflits qui ne manqueront pas de surgir entre elle et les différents cabinets pour le paiement des missions.
  Elle devra, en outre, attendre plus longtemps pour que son recrutement aboutisse. En effet, chaque cabinet, sachant qu’il n’a pas l’exclusivité et donc sachant que ses efforts risquent d’être vains et non rémunérés n’investira que très peu dans ce genre de mission, sera peu motivé pour présenter l’entreprise aux bons candidats, réservant systématiquement ceux-ci aux entreprises qui lui auront confié des missions exclusives.Donc notre 1er conseil est de refuser les avances de tout intermédiaire qui accepterait de ne pas avoir l’exclusivité d’une recherche ou d’une sélection. Sauf cas particuliers par exemple quand l’entreprise a déjà largement entamé sa recherche par elle-même ou quand son cabinet actuel n’est plus en mesure de continuer sa mission…

• L’entreprise ne veut payer que le résultat.

  Il s’agit là d’un dévoiement de la notion de « résultat » dans la mesure où c’est l’entreprise elle-même qui décide si celui-ci a été atteint : elle est juge et partie, ce qui déséquilibre la relation entre elle et le cabinet, au détriment de ce dernier qui pourrait être ainsi amené à travailler et à investir sans aucune certitude d’être rémunéré et donc qui ne mettra pas, on s’en doute, beaucoup de « cœur à l’ouvrage ». Cette façon de travailler reste minoritaire. Et c’est mieux ainsi, dans l’intérêt même de l’entreprise qui doit pouvoir s’appuyer sur des cabinets sains, solides et en bonne santé financière car personne ne pourra continuer une mission arrêtée en cours de route par la défaillance d’un cabinet. Le cabinet est intéressé à la réussite de la recherche mais pas nécessairement de l’embauche. Autrement dit, sauf exception, le cabinet ne peut pas être tenu à une obligation de résultat, car le résultat, c’est-à-dire la décision de recruter ou non ne dépend pas de lui mais de l’entreprise. Il est tenu à une obligation de moyens. Cela signifie que le cabinet doit tout mettre en œuvre pour réussir sa mission : utiliser les moyens qui conviennent, y passer suffisamment de temps, présenter un nombre optimum de candidats, être assez disponible pour le client, etc. Mais cela signifie aussi que le résultat final ne dépend pas du cabinet, mais du client, en particulier de l’accord qui peut s’établir entre le client lui-même et les candidats et aussi de la volonté du client de poursuivre la recherche envisagée dans les mêmes conditions. D’autre part, le cabinet n’est pas seulement un « chercheur » de candidats, c’est aussi un cabinet de conseil dont la prestation commence avant même la signature du contrat et se poursuit tout au long de la mission, qu’il y ait ou non recrutement.
  Dans les faits, si le client se révèle trop difficile en ajoutant par exemple de nouvelles exigences ou en modifiant de façon substantielle le profil en cours de mission, il n’est pas rare pourtant que le cabinet prolonge son intervention jusqu’à ce qu’il y ait recrutement. Mais il ne le fait que si le client a respecté ses propres obligations et s’il a accepté de modérer ses exigences.Donc notre 2ème conseil est d’accepter l’application du bon vieux principe: « toute peine mérite salaire » et le cas échéant d’accepter la frustration qui pourrait résulter d’un non-recrutement.

• L’entreprise est en situation de conflit interne.

  Le cabinet peut difficilement se mêler des conflits internes à l’entreprise. Il arrive toutefois que les différents membres de la hiérarchie d’une entreprise soient en désaccord sur l’opportunité d’un recrutement, sur le rattachement hiérarchique ou fonctionnel du poste, sur la définition du profil, sur le choix de tel ou tel candidat, sur la localisation géographique du poste, etc.
  On imagine sans grandes difficultés les répercussions que ces désaccords peuvent entraîner pour les trois parties en cause: le cabinet, l’entreprise et le candidat.
  Il y a plus grave. Il peut arriver également que le discours tenu aux candidats soit différent d’un responsable à l’autre sur la rémunération, sur les dates d’entrée dans l’entreprise ou sur d’autres points fondamentaux et même sur la décision positive ou négative vis-à-vis d’un candidat.Donc notre 3ème conseil est de bien veiller à ce que tout le monde soit d’accord au sein de l’entreprise sur la nécessité et les conditions du recrutement.

• L’entreprise modifie son profil en cours de mission.

  La définition « en chambre » d’un profil théorique de candidat se heurte parfois à une réalité bien différente du marché du travail. Les moutons n’ont plus que quatre pattes, généralement du moins. Cela incite à modifier de manière de plus en plus sensible le profil (certains diront le « fantasme ») initial. Et puis le défilé des candidats stimule l’imagination, donne des idées, incite à réfléchir autrement: « après tout, pourquoi ne pas s’intéresser à un autre type de candidat auquel on n’avait pas songé dans un premier temps? Pourquoi ne pas remettre en question l’organisation du service en fonction des nouvelles opportunités qui se présentent? Pourquoi ne pas modifier les attributions des salariés en place pour laisser plus – ou moins – de champs au nouveau? Etc.
  La modification des exigences du client en cours de mission est véritablement ressentie concerne une catastrophe par le cabinet qui a orienté ses efforts dans une direction déterminée et qui a investi cette fois aussi à perte.
  Le cabinet va devoir, en outre, expliquer à un candidat pourquoi il convenait quand il a été approché en début de mission et pourquoi, soudain, il ne convient plus le jour de l’entretien. Ou le contraire. Son image et celle de son client en seront immanquablement affectées.

• L’entreprise n’est pas disponible pendant le recrutement.

  « Et je veux que le candidat soit en poste pour telle date ». C’était possible. Le cabinet avait accepté la mission en connaissance de cause car il pensait raisonnablement aboutir dans le délai fixé compte tenu des spécificités du poste et des moyens qu’il mettait en œuvre, au vu de sa propre expérience. Malheureusement, il apprend que les différents membres de la hiérarchie de l’entreprise ont successivement pris leurs congés pendant la période de présentation des candidatures de telle sorte qu’aucun recrutement ne peut être réalisé à la date prévue.
  Les décideurs de l’entreprise peuvent aussi être pris par une tâche qui requiert tous leurs soins ou encore reporter le recrutement pour des raisons matérielles (un déménagement, une localisation, une nouvelle organisation des services, une autre répartition des tâches et donc des profils, une nouvelle direction générale dont on souhaite attendre de connaître la politique avant de finaliser le recrutement, etc.
  Ces différents contretemps non seulement empêchent le cabinet de tenir ses objectifs de date mais aussi incitent les candidats sélectionnés à douter de la réalité du poste offert, voire du sérieux de l’entreprise et de son mandataire, le cabinet. La conséquence ne sera pas difficile à imaginer: le candidat ira voir ailleurs et lorsque la mission reprendra son cours normal, il y a fort à parier qu’il aura accepté une autre proposition. Tant il est vrai que les « bons » candidats sont à la fois exigeants et peu aventureux et qu’au surplus il est fréquent que leur « charme » agisse sur plusieurs employeurs simultanément…Notre 4ème conseil est de resituer le processus de recrutement dans le temps : savoir que tout recrutement sérieux prend du temps, donc de lister tous les éléments susceptibles d’avoir des conséquences sur les objectifs de délai : congés et emplois du temps des uns et des autres, événements de la vie de l’entreprise qui mobiliseront les décideurs au détriment du recrutement…

• L’entreprise ne dit pas toute la vérité au consultant.

  Il est particulièrement difficile au consultant de demander à son client de dire « toute la vérité, rien que la vérité ». Pour des raisons de confidentialité, pour ne pas mettre son interlocuteur dans l’entreprise mal à l’aise ou pour ne pas gâcher le nécessaire climat de confiance qui doit s’établir entre l’entreprise et le cabinet. Et pourtant, il arrive que l’entreprise omette dans la description qu’elle fait du poste et de son contexte un certain nombre de faits, pourtant hautement décisifs. Soit involontairement, soit – c’est heureusement beaucoup plus rare – volontairement.

  L’immersion dans la vie quotidienne de son entreprise peut empêcher le client de bonne foi d’apprécier à leur juste valeur les divers éléments significatifs qui pourraient intéresser un candidat: la position de l’entreprise sur son marché, est-elle aussi forte et stable qu’on le pense? L’intérêt du poste est-il vraiment à la hauteur de ce que peut légitiment espérer un candidat au regard de sa formation (niveau général, technicité, adaptabilité aux besoins de l’entreprise), de son expérience, de ses ambitions? Les objectifs fixés sont-ils raisonnables? Les perspectives de carrière, de rémunération, de responsabilité, d’épanouissement personnel sont-elles réelles? La perspective d’un changement de direction générale ou de l’arrivée probable d’un nouvel actionnaire ou la connaissance d’un changement de stratégie de la maison mère n’aura-t-elle pas des répercussions sur l’avenir professionnel du candidat?

  C’est un des aspects les plus délicats de la mission du consultant en recrutement : essayer de dresser de l’entreprise et du poste le portrait le plus objectif qu’il soit possible de faire compte tenu des informations dont il dispose. Les informations sont celles qui sont données de l’entreprise. Ce sont aussi celles rassemblées à partir d’autres sources. Ce travail lui sera facilité s’il connaît bien le secteur professionnel de l’entreprise. A cet égard, la spécialisation d’un cabinet dans un secteur ou dans une fonction est un atout. INTUITU PERSONÆ, par exemple, est reconnu comme le spécialiste en France et en Europe occidentale des industries du meuble et de la filière bois. C’est en effet un des points forts du cabinet. Mais celui-ci est généraliste, le secteur cité ne constituant qu’un pôle de développement parmi d’autres pour INTUITU PERSONÆ.

  Les sources utilisées par le cabinet sont nombreuses. Parmi celles-ci : les candidats eux-mêmes, les études et les articles publiés sur l’entreprise par la presse ou les organismes de renseignements commerciaux, la visite que le consultant n’a pas manquée de rendre à l’entreprise et les entretiens qu’il a pu avoir avec ses dirigeants, les informations légales obligatoires. Celles-ci doivent cependant être utilisées avec beaucoup de réserve. En effet, il convient de noter que beaucoup d’entreprises ne publient pas leurs comptes comme la loi leur en fait pourtant obligation. Par ailleurs, la seule lecture des bilans comptables résumés ne suffit évidemment pas à se faire une idée de la santé financière d’une entreprise parce que tout le monde n’a pas une culture comptable suffisante et surtout parce que l’entreprise peut parfaitement, par le jeu des provisions, des évaluations de stocks, de la prise en compte des commandes en cours, des consolidations, etc. influer considérablement, en plus ou en moins sur le résultat et même sur le chiffre d’affaires.

  Il est enfin des cas où l’entreprise a sciemment embelli la réalité, cachant soit une situation financière compromise, soit un climat interne sulfureux, soit une obsolescence technique irréversible, soit une mésentente entre actionnaires, soit la proximité d’une vente ou d’un arrêt d’activité, soit une réorganisation en cours des structures humaines, soit le prochain départ de celui auquel le candidat devait être rattaché, soit l’existence de liens de famille ou de liens affectifs entre le futur supérieur hiérarchique et les futurs subordonnés du candidat, par exemple. Je connais personnellement pour en avoir été victime, l’exemple, dans une entreprise de mobilier de bureau, d’un cadre supérieur recruté par un président qui lui avait caché que l’un des membres de l’équipe dudit cadre supérieur était sa concubine…

Notre 5ème conseil: dire toute la vérité au cabinet et pour cela faire confiance à sa déontologie…

• L’entreprise fait peser une pression trop forte sur le cabinet…

  Tout vient à point à qui sait attendre… Une décision de recrutement peut être longue à prendre mais quand elle est prise, l’entreprise, parfois, devient très pressée. A cela plusieurs raisons possibles : la ligne budgétaire ouverte pour l’opération ne sera pas éternelle ; la hiérarchie peut changer d’avis; l’information ayant été diffusée, les interrogations sont nombreuses et il serait malsain de proroger cette période d’instabilité.

  L’entreprise fait alors peser une pression sur les consultants chargés de la mission de recherche et de sélection et fixe des délais ou des exigences incompatibles avec la qualité du travail que le cabinet doit fournir. Dans ce cas, la réaction du cabinet consiste toujours à essayer d’obtenir des délais supplémentaires (une annonce dans la presse, une augmentation du montant des commissions afin que plusieurs consultants soient chargés en parallèle de la mission, etc.).Notre 6ème conseil : faire sienne la devise « tout vient à point à qui sait attendre ».

• Le cabinet met-il en œuvre tous les moyens nécessaires ?

  Le développement du chômage et de la précarité des emplois, y compris des emplois d’encadrement, ont développé une remise en cause des moyens (les professionnels disent volontiers  » les outils  » afin de parler de choses tangibles, cf. plus haut) utilisés par les cabinets dans la sélection des candidats. Ces moyens sont : le professionnalisme des consultants, les méthodes mises en œuvre, l’accompagnement de la démarche de recherche et de sélection.

  De même qu’on trouve avec une assez belle régularité dans une bonne partie de la presse magazine grand public des  » articles choc  » sur la reprise de l’immobilier, les meilleurs placements, les méthodes pour maigrir ou pour contester ses contraventions, il ne se passe pas un trimestre sans qu’une revue ou un journal ne fasse état des  » curieuses méthodes des chasseurs de têtes « . L’expression  » chasseur de têtes  » ayant alors un sens très large de  » cabinet de recrutement « . L’article comporte toujours un relevé systématique et plutôt critique de ces méthodes ainsi qu’un appel au législateur pour qu’il réglemente cette profession, c’est-à-dire qu’il l’enferme dans un carcan sclérosant, comme si les clients, qui sont des professionnels, ne savaient pas distinguer le bon grain de l’ivraie…

  Sont ainsi passées en revue par ordre décroissant du tolérable : l’entretien (mais attention à certaines questions qui relèvent de la vie privée), la graphologie (et ses querelles de chapelle ainsi que ses sempiternelles interrogations sur sa fiabilité), les tests de personnalité (avec les mêmes interrogations) et l’utilisation de gadgets tels que la numérologie, l’astrologie, la chiromancie et autres moyens  » magiques  » de lever les doutes. Il faut savoir que ces gadgets ne sont utilisés que par une infime minorité de confrères et certainement par aucun cabinet de recrutement sérieux..

En conclusion, nous pourrions dire que l’être humain est si complexe et son intégration dans une communauté de travail si périlleuse par ses conséquences qu’on peut comprendre une certaine fébrilité voire parfois un soupçon d’angoisse de la part des responsables d’entreprises.

C’est pourquoi des cabinets comme INTUITU PERSONÆ, existent…